INTRODUCCIÓN
El entorno cambiante y
globalizado presenta un nuevo reto para las organizaciones, donde su prioridad
es fortalecer la calidad del sistema y sus procesos con perfil competitivo. Hoy
en día los potenciales clientes tienen a su disposición un sin número de
opciones que cumplen con sus expectativas y logran satisfacer sus necesidades,
por lo que se vuelve imprescindible tomar acciones que le permitan a la
organización cumplir con ello. Así lo exponen, Becerra et al., (2019)
quienes manifiestan que los requerimientos del entorno en la actualidad obligan
a las empresas a dar respuesta a las exigencias de todas las partes
interesadas, entre ellos proveedores, colaboradores, accionistas, clientes,
entre otros.
Una de las estrategias para
lograrlo refiere a la implementación de un sistema de gestión de calidad que
contribuya a la documentación de procesos para agilizar las actividades,
mantener efectividad en sus operaciones, satisfacer a sus clientes y crear un
entorno de trabajo que priorice la mejora continua. El propósito de un sistema
de gestión de calidad (SGC) es persuadir a los consumidores que el producto o
servicio que brinda la organización tiene la capacidad de satisfacer todos sus
requerimientos (Noviantoro et al., 2020).
En este sentido, la gestión del
liderazgo toma gran relevancia, siendo el líder el responsable de crear las
condiciones que permitan a los colaboradores involucrarse en el sistema de
gestión de calidad. Así como lo menciona la norma ISO 9001 en la que expone que
el liderazgo debe entenderse como un compromiso personal para influir
positivamente en el comportamiento de los partícipes, lo que por consecuente
permitirá el cumplimiento de la política de calidad del SGC (Suiza Patente nº 2015, 2015). De ahí que, el
objetivo del presente estudio es explicar el liderazgo transformacional para el
sistema de gestión de calidad en las unidades de producción de la Universidad
Técnica de Ambato.
En el contexto de la educación
superior el liderazgo lo asume la autoridad de la institución, representada por
decanos, directores, coordinadores y especialistas en cada una de las áreas.
Las universidades tienen la obligación de crear espacios de conocimiento,
sistemas de apoyo y redes colaborativas que contribuyan a la institución a
poder dar respuesta no solo al compromiso de mejora continua, sino también al
que se tiene con la sociedad (Cuevas et al., 2019).
En su senda hacia el desarrollo
sostenible, la Universidad Técnica de Ambato enmarcada en la normativa vigente,
la participación diversa y plural de la sociedad, y con sentido de
responsabilidad social constituyó l unidades de producción en los cuatro campos
universitarios para brindar servicios especializados a la comunidad
universitaria y sociedad en general, de esta manera los sectores productivos,
sociales, así como entidades gubernamentales principalmente locales se
benefician de esta plataforma de servicios, ocasionando en la universidad
nuevas formas de ingresos como los recursos generados por autogestión.
Específicamente, en la
Universidad Técnica de Ambato, las unidades de producción de bienes y/o
servicios, y centro de transferencia y desarrollo de tecnologías son
considerados como: “Espacios estratégicos para la producción y comercialización
de bienes y de servicios que, a través de la articulación de la investigación,
innovación, transferencia de conocimiento y tecnología, emprendimiento y
vinculación con la sociedad contribuyen al desarrollo sostenible” (Universidad
Técnica de Ambato, 2021, p. 1)
El liderazgo permite a la
organización cumplir sus objetivos satisfactoriamente, un líder tiene la
capacidad de guiar a los colaboradores sin tomar ventaja sobre ellos (Lara, 2022). Respecto al requisito de liderazgo en las unidades de producción de la
Universidad Técnica de Ambato actualmente se alcanza un 44,19% resultado
obtenido gracias a un estudio realizado por la dirección de gestión de la
calidad en el año 2022. Por lo tanto, se considera relevante la adopción de un
estilo de liderazgo que guíe al cumplimiento de cada requisito de la norma, ya
que como menciona ISO 2015 la alta gerencia debe comprometer, dirigir y apoyar
a las personas para lograr así la eficacia del sistema de gestión de calidad (Suiza Patente nº 2015, 2015).
Seguidamente se desarrollan
orientaciones teóricas respecto a i) Sistema de gestión de calidad como
herramienta en los procesos de unidades de producción; ii) Evolución y
tendencias del liderazgo; iii) Liderazgo bajo la norma ISO 9001.
i)Sistema de gestión de calidad
como herramienta en los procesos de unidades de producción
Figura 1. Evolución de la norma ISO
Como lo mencionan Becerra, et al. (2019) un sistema de gestión de calidad (SGC) es
considerado como una herramienta que contribuye a la formación de una
estructura organizativa fácil de entender a través del diseño de procesos
sistémicos enfocados al mejoramiento continuo y calidad. Algo similar exponen Gorotiza y Romero (2021) quienes afirman que un sistema de gestión de
calidad se basa en un conjunto de principios y requisitos implementados por
organizaciones con la finalidad de cubrir las expectativas de calidad que
tienen los clientes sobre el producto o servicio brindado. Para poder implementar el SGC la organización es
necesario cuestionarse aspectos tales como: ¿Qué tan fuerte es su estructura
organizacional y su estilo de liderazgo? (Murrieta et al., 2020).
Por lo tanto, para aquellas
organizaciones que tengan como prioridad la satisfacción del cliente la
implementación de un SGC será una de las primeras estrategias a contemplar, existen varios modelos de gestión de calidad
propuestos a través del tiempo por diferentes organismos, uno de ellos es el
modelo dado por la Organización Internacional para la estandarización conocido
comúnmente como las normas ISO, este sistema global cuenta con más de 196
países miembros incluido Ecuador (Salazar et al., 2020). Los requisitos
presentados en esta norma no siempre fueron los mismos, estos fueron
evolucionando en su momento tal y como se
resume en la figura 1 que se expone a continuación (Medici, 2020).
Esta norma o estándar es una
vía que ayuda a lograr objetivos de calidad, mismos que deben tener la
capacidad de responder al entorno cambiante y a la globalización contribuyendo
al éxito de la organización, pues, se busca la uniformidad en sus productos o
servicios en relación con los requisitos de los clientes (Ong
et al., 2020). En una organización tomar la decisión de implementarla la
convierte en una institución responsable, ya que su aplicación no es de
carácter obligatorio.
Específicamente la norma ISO
9001 pretende acrecentar la satisfacción del cliente por medio de la mejora
continua de sus procesos. Es aplicable a toda aquella organización que priorice
demostrar su capacidad para dar productos o servicios que cumplan con la
calidad requerida por el cliente (Carrera et al., 2018). De la misma manera,
para Parra et al., (2018) la norma ISO 9001 brinda a la organización la
infraestructura, procesos y recursos que en conjunto la conduzcan a la
excelencia en su gestión. Cabe mencionar que esta norma se fundamenta en el
ciclo planificar, hacer, verificar y actuar (PHVA) siendo este una guía al
momento de planificar acciones, que posteriormente se ejecuten y supervisen
para finalmente comparar lo obtenido con lo que se planifico implementando
ajustes si se requiere, teniendo en cuenta que siempre se trabaja en torno a la
mejora continua (Africano, 2022).
Se debe tener presente que la
calidad no debe ofrecerse únicamente en el producto terminado, por el
contrario, esta se debe gestionar a lo largo de todo el proceso de producción
del bien y/o servicio. Así lo consideran Troncoso et al., (2019)
mencionando que “la aplicación del control de la calidad en las distintas fases
de los procesos productivos son más que necesarias para mejorar el resultado
final de la actividad”. (p.2)
ii)Evolución y tendencias
del liderazgo
Los líderes han existido desde
las civilizaciones antiguas, denominados así por sus acciones en momentos
históricos (Castillo et al., 2021). El liderazgo en
una organización es importante, bajo este nivel se toman las grandes decisiones
que posteriormente repercutirán en el cumplimiento de los objetivos, además que
de este dependerá el trabajo en equipo (Sotelo & Figueroa, 2020). En el líder radica la clave para el surgimiento de
una empresa, sin importar a que sector pertenezca, no toda persona puede serlo
ya que debe poseer habilidades para
dirigir equipos (Puglla et al., 2020). Además, el liderazgo permite crear una
cultura organizacional que contiene normas y valores que desarrollan conductas
de responsabilidad y compromiso en los involucrados (Chavez y Valle, 2018).
El liderazgo es una variable
significativa para considerar en cualquier organización que busca éxito (López
et al., 2019). No existe posibilidad de que una organización sobreviva sin
lideres, pues este incidirá entre los colaboradores orientándolos hacia un
objetivo en común (Rojas et al., 2020). Sabiendo que el liderazgo está presente
desde las primeras civilizaciones en la historia, es pertinente conocer a
breves rasgos como ha sido su evolución a través del tiempo.
A lo largo del
tiempo han surgido diferentes estilos de liderazgo, estos son aplicados
dependiendo del contexto de la organización, los objetivos que se persiguen y a
que problemas o conductas debe hacerse frente. Algunos de estos se abordan de
manera general a continuación:
Liderazgo
autocrático
Los autotes
Jiménez y Villanueva (2018). Refieren que es un estilo de liderazgo inflexible a las opiniones o criterios de
sus seguidores, este se rige únicamente por sus argumentos y se responsabiliza
de las decisiones que toma en todo momento. Una de sus características
principales es acudir a un castigo o recompensa conforme a los actos cometidos
por sus subordinados, además de imponer y esperar el cumplimiento de sus
órdenes.
Liderazgo
democrático
Por el contrario
del liderazgo autocrático, el democrático se describe como un estilo en el que
se les otorga a los miembros mayor nivel de participación en la toma de
decisiones, una característica esencial de este estilo es la capacidad de
enseñar a los demás a hacer el trabajo que se requiere para una actividad en
concreto (Sánchez et al., 2021).
Liderazgo
transformacional
El liderazgo
transformacional fue introducido por Burns en 1978 partiendo de bibliografías
de lideres políticos, siendo precursor de las actuales teorías de liderazgo
positivo (Contreras,
2021). Un líder
transformacional es quien influye al cambio positivo a través de la motivación,
el ejemplo y la constancia (Tirado
y Heredia, 2022). Según mencionan Vargas y Máynez (2018) este estilo cumple cuatro
características: “carisma, inspiración, consideración individualizada y
estimulación intelectual” (pp. 18-19).
Liderazgo
laissez-faire
Este estilo se
caracteriza por no influir sobre los miembros del equipo de trabajo dejando a
un lado la supervisión, permitiendo que la responsabilidad recaiga sobre cada
persona miembro, además este estilo de liderazgo no se preocupa por definir
metas ni funciones (Gonzáles et al., 2020). Sobre este estilo Montañez et al., (2022) añaden que es
considerado como un liderazgo ausente o no estratégico.
Liderazgo
carismático
Como lo mencionan Montañez, et al., (2022) en este estilo el líder es considerado así por sus
méritos alcanzados o por experiencias personales, aunque sea el quien toma las
decisiones procura delegar ciertas funciones para poder generar confianza, y
sobre todo trata de atender en todo momento las necesidades del grupo.
Liderazgo
situacional
El liderazgo
situacional refiere que los líderes aplican diferentes estilos de liderazgo,
dependiendo la situación, el desarrollo de los miembros del equipo de trabajo y
la motivación. A este estilo varios lo consideran eficaz, puesto que considera
las necesidades y situaciones del equipo para alcanzar un equilibrio positivo (Franco
y López, 2021).
Es oportuno
recalcar que sin importar el estilo de liderazgo que se ejerza, todos los
líderes deben contar con 3 habilidades básicas conocidas como “habilidades
gerenciales o directivas” propuestas por Whetten y Cameron, tras haber
realizado un estudio a 402 directivos en quienes lograron identificar 60
características básicas que posteriormente se redujeron a 10 correspondientes a
las que se presentaban con mayor frecuencia y recopiladas en 3 diferentes
grupos (Whetten y Cameron , 2011).
Cabe describirlas
a breves rasgos a continuación:
|
Habilidades personales
|
Desarrollo de autoconciencia
Manejo del estrés personal
Solución analítica y creativa de problemas
|
|
Habilidades interpersonales
|
Establecimiento de relaciones mediante comunicación
de apoyo
Ganar poder e influencia
Motivación de los demás
Manejo de conflictos
|
|
Habilidades grupales
|
Facultamiento y delegación
Formación de equipos efectivos y trabajo en equipo
Liderar el cambio positivo
|
Tabla 1. Habilidades
directivas propuestas por Whetten y Cameron
Las habilidades
descritas en la tabla 1 antes presentada son indispensables para dirigir y
gestionar los asuntos más importantes en las organizaciones, las personas que
asuman cargos en los que se deba manejar equipos de trabajo debe ser competente
para el cargo, por eso las habilidades directivas se relacionan de manera
directa con la toma de decisiones y el estilo de liderazgo que se adopte.
iii)Liderazgo
bajo la norma ISO 9001
La norma ISO 9001
enfocada en el requisito cinco “Liderazgo” mismo que refiere que deberá ser
asumido y ejercido por la alta dirección quienes se encargaran de influir en
los colaboradores el compromiso necesario para cumplir con los objetivos de
calidad que han sido establecidos (Silva et al., 2021).
El apartado cinco se divide en tres puntos fundamentales los cuales deben ser
desempeñados por la alta dirección para demostrar liderazgo como lo manifiesta
la norma estos son: i)
Liderazgo y
compromiso; ii) Política; iii) Roles, responsabilidades y autoridades en la
organización.
La hipótesis que
se verificará menciona que las dimensiones: i) Liderazgo y compromiso; ii)
Política; iii) Roles, responsabilidades y autoridades tienen correlación
significativa entre ellas, lo que repercute en el total cumplimiento del
requisito Liderazgo en las unidades de producción.
MATERIALES Y MÉTODOS
El presente
estudio se realizó bajo la perspectiva del paradigma post-postivista, que de
acuerdo con el planteamiento de Acosta (2023) este paradigma hace referencia a
que la realidad puede ser entendida únicamente de manera incompleta, por lo que
los resultados obtenidos en investigaciones basadas en el post-positivismo
deben ser considerados como probablemente verdaderos.
La metodología que
se empleó responde a un enfoque cuantitativo, denominado así por tratar con
fenómenos que pueden ser medibles a través de la asignación de números (Sánchez F. , 2019). La técnica de recolección de datos aplicada fue la encuesta, a
través del instrumento cuestionario, mismo que se estructuró bajo tres
dimensiones: i) Liderazgo y compromiso; ii) Política; iii) Roles,
responsabilidades y autoridades.
Está conformado
por 19 preguntas de las cuales 2 son de tipo nominal y 17 de tipo ordinal. Fue
aplicada a los coordinadores de las once unidades de producción de la
Universidad Técnica de Ambato.
A su vez este
estudio tiene un alcance descriptivo y correlacional, pues la variable de
estudio ha sido observada tal y como se da en su contexto natural para
posteriormente describir sus características sin ser manipulada por ninguna
circunstancia; es también correlacional, ya que se buscó el grado de asociación
entre las dimensiones, analizadas mediante Rho de Spearman (Hernández et al., 2014). Además, tiene un corte transversal
dado a que los datos recabados fueron analizados en un único momento. No fue
necesario calcular una muestra para llevar a cabo el estudio dado que la
población analizada consto únicamente de 11 personas, por lo mismo se trabajó
con el total de la población.
En lo que se
refiere a la fiabilidad de consistencia interna del cuestionario aplicado, fue
analizado a través del coeficiente de alfa de Cronbach; a su vez la validez de
contenido fue evaluado por expertos en el tema.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Después de
analizadas las respuestas de las 11 encuestas aplicadas a los coordinadores de
las unidades de producción de la Universidad Técnica de Ambato, la fiabilidad del instrumento arrojó un
alfa mayor al mínimo indispensable (α = ,825), siendo analizados 17
elementos de tipo ordinal, y por lo tanto se demuestra un nivel de
confiabilidad aceptable.
|
Número de elementos analizados
|
Alfa de Cronbach
|
|
17
|
,825
|
Tabla 2. Fiabilidad
del instrumento de recolección de información
También se realizó
una prueba de normalidad utilizando Shapiro-Wilk, puesto que se trabajó con
menos de 50 datos. En esta prueba se logró determinar que no existe normalidad
en el comportamiento de los datos, por tal razón se aplica estadística no
paramétrica como lo es Rho de Spearman, lo que permitirá conocer la correlación
existente entre la variable Liderazgo y sus dimensiones.
Gráfico
1. Diagnóstico de la
dimensión “Liderazgo y compromiso” de las 11 unidades de producción
Dado que los
valores resultantes del coeficiente de correlación son mayores a 0 se determina
que existe una correlación positiva moderada entre las dimensiones analizadas.
Como lo indica la tabla que se presenta a continuación, entre las dimensiones
“Liderazgo y compromiso” y “Política” el coeficiente es de 0,585 recalcando que
entre estas dos se da la máxima puntuación; entre “Liderazgo y compromiso” y
“Roles responsabilidades y autoridades” la correlación es de 0,410; entre
“Política” y “Roles responsabilidades y autoridades” la correlación es de
0,530.
|
|
Liderazgo- Compromiso
|
Política
|
Roles-responsabilidades-Autoridades
|
|
Rho de Spearman
|
Liderazgo- Compromiso
|
Coeficiente de correlación
N
|
1,000
11
|
,585
11
|
,410
11
|
|
|
Política
|
Coeficiente de correlación
N
|
,585
11
|
1,000
11
|
,530
11
|
|
|
Roles-responsabilidades-Autoridades
|
Coeficiente de correlación
N
|
,410
11
|
,530
11
|
1,000
11
|
Tabla 3. Coeficiente
de correlación de las dimensiones estudiadas mediante Rho de Spearman.
Considerando que
la medición del desempeño bajo criterios de eficacia, es decir del cumplimiento
de los objetivos y metas constituidos como responsabilidad para la alta
dirección, los resultados son corroborados por parte del personal responsable
de cada unidad de producción, al catalogar con un valor de 82% la importancia
de que este aspecto sea asumido por la alta dirección. Asimismo, fue valorado
por parte de los responsables el apoyo que ha brindado la alta dirección en favor de demostrar su
liderazgo, hacia los coordinadores y demás colaboradores de cada unidad de
producción, se obtiene únicamente un porcentaje de satisfacción del 63%, el
mismo porcentaje se alcanza en cuanto al nivel de motivación y compromiso que
ha logrado la alta dirección en cada equipo de trabajo, finalizando con la
dimensión Liderazgo y Compromiso el 91% considera importante tomar en
cuenta los riesgos y las oportunidades que se puedan presentar y que influyen
en la calidad del producto y/o servicio que brinda la unidad de producción y
que afecta directamente a la satisfacción del cliente (Ver Gráfico 1).
LC1= Liderazgo y compromiso de la alta
dirección para asumir con responsabilidad la eficacia del sistema de gestión de
calidad, LC2= Liderazgo y compromiso de la alta dirección en el apoyo y
direccionamiento brindado hacia sus colaboradores, LC3= Liderazgo y
compromiso en la motivación lograda dentro de los equipos de trabajo para el
cumplimiento de objetivos establecidos, LC4= Liderazgo y Compromiso al
considerar riesgos y oportunidades que afectan la calidad del producto y/o
servicio entregado al cliente.
Gráfico
2. Diagnóstico de la
dimensión “Política” de las 11 unidades de producción
En cuanto a la
dimensión Política, por parte de los coordinadores y de manera unánime
fue expresada la necesidad de establecer una política y objetivos de calidad
que vayan acorde al contexto y direccionamiento estratégico para cada unidad de
producción. Además, únicamente el 27% de las unidades de producción manifiestan
tener conocimiento de la política de calidad que ha sido difundida, por
consiguiente, el mismo 27% refiere que dicha política ha sido comunicada de
forma clara y concisa, lo que también repercute en el nivel de participación de
los colaboradores con respecto al cumplimiento de la política de calidad
difundida en las unidades de producción, un 63% reporta un nivel aceptable. Es
relevante que para lograr que las partes interesadas pertinentes tengan total
conocimiento sobre la política de calidad que se promueve dentro de la
institución esté siempre a disposición de ellas, en este aspecto solamente el
45% refiere tener disponibilidad sobre lo mencionado (Ver Gráfico 2).
P1= Política y objetivos de calidad en
concordancia al contexto en el que la unidad de producción cumple con sus
actividades, P2= Política de calidad siempre a disposición de las partes
interesadas pertinentes y mantenerse como información documentada, P3= Nivel
de participación de los colaboradores, con respecto al cumplimiento de la
política de calidad, P4= Conocimiento de la política de calidad
establecida dentro de la institución, P5= Difusión clara y entendible de
la política de calidad.
Gráfico
3.
Diagnóstico de la dimensión “Roles, responsabilidades y autoridades” de las 11
unidades de producción
Medir de manera
periódica los resultados que se esperan obtener del sistema de gestión de
calidad en las unidades de producción es importante para el 91% de los
encuestados, permitiendo que se puedan identificar a tiempo aspectos con
oportunidad de mejora, así mismo para el 91% de las unidades de producción es
sustancial que en todo momento se cumpla con los requisitos del cliente. Para
terminar con la dimensión Roles, responsabilidades y autoridades, de
manera unánime los responsables de las unidades de producción mantienen
constantemente el enfoque al aumento de la satisfacción del cliente (Ver Gráfico
3).
RRA1= Informar a la alta dirección sobre el
desempeño del sistema de gestión de calidad y sobre las oportunidades de
mejora, RRA2= Asegurarse que se promueve el enfoque al cliente en la
organización RRA3= Mantener un enfoque en el aumento continuo de la
satisfacción del cliente.
Gráfico
4.
Autopercepción del estilo de liderazgo que aplican los coordinadores de las 11
unidades de producción
En último término,
los coordinadores de las unidades de producción abordados en el aspecto de la
autopercepción del liderazgo se obtienen que, un 36% se considera un líder
democrático, el mismo porcentaje se percibe con un estilo de liderazgo de
referencia, el 18% como un líder capacitador y el 9% restante con un estilo
coaching (Ver Gráfico 4).
Partiendo de los
resultados presentados en el estudio, es posible determinar la deficiencia que
existe en algunos de los componentes de las dimensiones: Liderazgo y
compromiso y Política asociándolo al estilo de liderazgo que ejercen
los coordinadores encargados de cada unidad de producción. Como se pudo
observar en los resultados, los estilos más usados son el democrático y de
referencia estos son aplicados en la mayoría de las unidades que mostraron
un nivel de cumplimiento deficiente en lo que se refiere al conocimiento de la
política de calidad, siendo este únicamente del 27%, es decir de un total de 11
unidades de producción solo 3 conocen la política de calidad que existe en la
institución. También, en la dimensión Liderazgo y Compromiso en cuanto a
la satisfacción sobre el apoyo brindado por la alta dirección y la motivación
que se logra en los equipos de trabajo se alcanza un 63%, viéndose, así como
aspectos con oportunidad de mejora.
Además, el
problema radica en que no todos los coordinadores tienen conocimientos
administrativos, sino que se orientan más a conocimientos técnicos y gestionan
lo administrativo de manera empírica.
CONCLUSIONES
Por lo antes
expuesto, existe una correlación positiva moderada alta entre las dimensiones.
Siendo que entre mayor sea el porcentaje de cumplimiento de cada una de las
dimensiones, se cumplirá con el requisito Liderazgo que menciona la
norma.
Es indispensable
la adopción de un estilo de liderazgo que puede contribuir al total
funcionamiento del sistema de gestión de calidad en las unidades de producción,
este estilo es el liderazgo transformacional, ya que este modelo
pretende acrecentar el compromiso y la responsabilidad de los colaboradores de
la organización en todos y cada uno de sus niveles, tomando en cuenta que estos
son aspectos que se alinean y van en conformidad con lo que expone la norma ISO
en su requisito cinco “Liderazgo”. En consecuencia, se alcanza una
verdadera mejora en los aspectos que se catalogaron como deficientes en los
resultados del estudio, y se abren puertas que permiten el desarrollo de los
colaboradores en sus respectivos espacios. Además, las unidades de producción
de la Universidad Técnica de Ambato requieren de personal con bases sólidas en
competencias administrativas y no solo técnicas para desempeñar el rol de
coordinadores.
Finalmente, el
estandarizar perfiles de puestos que reúnan las competencias básicas y
avanzadas necesarias posibilitará incrementar estándares y niveles de calidad
en los procesos, productos y/o servicios que se brindan en cada unidad de
producción en consonancia con las necesidades, expectativas y desafíos que
impone la sociedad y el mercado. La base de una organización competitiva es
contar con un sistema de gestión de calidad eficaz que satisfaga los requisitos
del cliente como lo pretende la norma ISO 9001 en su versión 2015.
Este estudio
servirá como fundamento para futuras investigaciones con bases válidas, que
tributen a mejorar la gestión del liderazgo, rol que debe ser asumido por los
altos directivos dentro de las organizaciones, como parte de los requisitos que
expone la norma ISO 9001 contribuyendo así a la obtención de la eficacia del
sistema de gestión de calidad y su alineamiento con los objetivos de desarrollo
sostenible.
AGRADECIMIENTOS
Los autores de
este estudio agradecen el apoyo brindado por la Universidad Técnica de Ambato,
a través de la DIDE en el proyecto de investigación: “Modelo de Gestión para
Unidades de Producción de la Universidad Técnica de Ambato”.
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